保険代理店最大のリスクは、保険会社でも制度改正でもなく「社長」かもしれない

保険代理店の経営リスクというと、まず何を思い浮かべるでしょうか。

手数料体系の見直し、比較推奨販売のルール強化、乗合代理店に対する監督指針の改正——。日々のニュースを追っていると、リスクの発生源はいつも「外」にあるように見えてきます。保険会社の方針転換、金融庁の規制強化、業界団体のガイドライン更新。代理店経営者は、その一つひとつに対応することに多くの時間を使っています。

しかし、アクサ生命が2026年9月7日に公表した「社長さん白書2026」は、その前提そのものに疑問を投げかける内容でした。

18,644人の経営者が語った「本当のリスク」

同調査は、アクサ生命で保険を契約している中小企業経営者を主対象に、全国18,644人から回答を得たもので、今回で15回目となる継続調査です。母集団に一定の偏りはありますが、これだけの規模で15回を重ねている調査は多くありません。今回とりわけ目を引いたのは、事業継続上の課題として挙げられた項目の顔ぶれでした。

上位に並んだのは、「経営者自身の健康」（44.2%）、「人材不足」（43.8%）、「後継者育成」（42.4%）。いずれも、制度や外部環境の話ではありません。すべて「人」、しかもその中心には「社長本人」が座っています。

さらに踏み込んだ数字があります。経営者が就業不能になった場合、「会社は存続できない」と答えた経営者は26.0%。従業員10人未満の企業に限れば、この割合は3割を超えます。

つまり、中小企業の相当数において、事業継続の可否は、外部環境ではなく「社長が倒れるかどうか」で決まっているのです。

ただし、先に断っておきます。ここから先で問題にしたいのは、社長個人の能力でも、健康管理の甘さでもありません。問題なのは、社長がいなければ回らない経営構造そのものです。

この構図は、保険代理店にもそのまま当てはまる

この調査結果を代理店経営に置き換えてみると、他人事では済まされないことに気づきます。ここから先は、私たちが代理店の現場で見てきた実感に基づく見立てです。

多くの中小代理店では、

• 主要顧客との関係が社長個人に紐づいている
• 商品知識・引受判断のノウハウが社長の頭の中にしかない
• 保険会社との折衝窓口が社長一人である
• 後継者候補はいるが、権限移譲が進んでいない

という状態が、ごく普通に存在します。制度改正への対応力があっても、社長が数か月不在になった瞬間に事業が止まる代理店は、決して少なくないはずです。

しかも、保険代理店の場合、事態は単純な「トップセールスの不在」にとどまりません。営業の場面だけでなく、多くの代理店では社長が

• 採用・人事の判断
• 大口顧客や重要な苦情への対応方針
• コンプライアンス上の最終判断
• 比較推奨方針の決定
• 経営計画の策定と資金繰り
• さらにはM&Aや後継者問題

までを一手に引き受けています。つまりここで起きているのは、「トップセールスとしての社長依存」だけではなく、「経営管理機能そのものの社長依存」です。これは、保険業法上の体制整備義務のもとで代理店に求められる経営管理態勢の問題とも地続きの話です。

言い換えれば、保険代理店経営における最大のリスクは、保険会社の方針転換でも、監督指針の改正でもなく、「社長」そのものである可能性が高いのです。

関連コラム：経営機能を外部と分け合う考え方は「代理店社長は、一人で何役までできるのか——CxOを共同利用するという経営の選択肢」を、代理店に求められる経営管理態勢は「保険代理店の体制整備義務とは——保険業法294条の3をわかりやすく」をご覧ください。

代理店経営者に問いたいこと

最後に、シンプルな問いを投げかけます。

もし今日、あなたが3か月間、業務から離れなければならなくなったとして、あなたの代理店は存続できるでしょうか。

もう少し具体的に考えてみてもよいかもしれません。保険会社との重要な折衝は誰がするのか。大口顧客から相談が来たら誰が判断するのか。苦情や不祥事が発生したとき、誰が対応方針を決めるのか。採用、人事、資金繰り、経営計画、そして後継者育成を、誰が前に進めるのか。

これらの問いに、すべて「社長」と答える代理店は少なくないでしょう。

問題なのは、社長の能力が高すぎることではありません。社長が担っている経営機能が、組織の機能になっていないことです。

営業の属人化については、多くの代理店が問題意識を持つようになりました。しかし、これから問われるのは「経営の属人化」ではないでしょうか。

規程を整備する。人事制度をつくる。会議体を設ける。後継者を育てる。権限を移譲する。外部の専門人材も活用する。これらは別々の施策に見えますが、目的は一つです。社長個人が担ってきた経営機能を、組織として再現できる状態をつくることです。

社長依存から脱却するというのは、社長の存在感を小さくすることではありません。むしろ、社長が担わなくてもよい仕事を組織に移し、社長にしかできない仕事に、社長が集中できる経営をつくることです。

18,644人の経営者の声が示しているのは、健康リスクの大きさだけではありません。「社長がいなければ止まる会社」を、「社長が不在でも回り続ける会社」に変えられるか。制度改正が続く今だからこそ、それは保険代理店にとって最も重要な経営課題の一つなのではないでしょうか。

よくある質問

小規模な代理店なら、社長に業務が集中するのは当然ではないでしょうか

規模が小さいほど社長に業務が集まるのは自然なことです。ただ、白書でも従業員10人未満の企業ほど「社長が就業不能になれば会社は存続できない」と答える割合が高く、規模が小さいほどリスクは大きいことが示されています。すべてを組織化する必要はありません。「社長にしかできないこと」と「誰かに任せられること」を仕分けるところから始めるのが現実的です。

経営の属人化を減らすには、まず何から手をつければよいですか

「社長が3か月不在になったら止まる業務」を書き出すことをおすすめします。保険会社との折衝、苦情対応、比較推奨方針の決定、採用の判断など、決裁と窓口が社長一人に集まっている業務を棚卸しすると、権限移譲や規程化の優先順位が見えてきます。特にコンプライアンス上の判断は、社長不在時に誰がどう決めるかを決めておくことが、体制整備の観点からも重要です。

経営管理の機能を外部に任せることはできますか

経営判断そのものは社長や取締役会の役割ですが、規程の整備、会議体の運営、人事制度の設計、経営計画づくりといった「管理の実務」は、外部の専門人材と分担することができます。ただし、就業規則の作成・届出や法的な判断など、社会保険労務士・弁護士・税理士といった士業の専門領域は、それぞれの専門家に委ねる必要があります。外部人材の役割は、経営者と専門家の間をつなぎ、経営管理の仕組みを形にすることです。

まとめ——KIBANからの提言

「社長さん白書2026」が示したのは、事業継続の課題が制度や外部環境ではなく「人」、とりわけ社長本人にあるという現実でした。経営者の就業不能で「会社は存続できない」と答えた経営者は26.0%、従業員10人未満では3割を超えます。

保険代理店では、営業面だけでなく、保険会社との折衝、苦情対応、コンプライアンス判断、比較推奨方針、経営計画といった経営管理機能まで社長に依存しているケースが少なくありません。「もし3か月不在になったら代理店は回るか」という問いに、すべて「社長」と答えてしまう状態こそが、最大の経営リスクです。社長依存からの脱却とは、社長の存在感を小さくすることではなく、社長にしかできない仕事に社長が集中できる経営をつくることです。

KIBANは代理店の外部経営管理本部として、規程の整備、会議体の運営、人事制度の設計、経営計画づくりといった経営管理機能を社長と分担し、組織として回る状態づくりを伴走します。就業規則の作成・届出や法的判断など労務・法務の専門領域は、連携する社会保険労務士・弁護士へお繋ぎします。

参照した主な情報源

※本記事は、アクサ生命保険株式会社「社長さん白書2026」（2026年9月7日公表、同社で保険を契約している全国の中小企業経営者18,644人を主対象とした調査）に基づく一般的な解説です。保険代理店経営への当てはめは、公表資料をもとにしたKIBANの見解であり、同社の見解ではありません。